Fokussieren. Mobilisieren. Takten. Drei Prinzipien für Organisationen, die Strategie nicht planen, sondern liefern
Autor: Tammo Ganders, CEO & Founding Partner @ Rebuilders
2. März 2026
Zusammenfassung
Antonio Nieto-Rodriguez hat kürzlich in der Harvard Business Review argumentiert, dass Projekte, nicht der laufende Betrieb, heute die eigentlichen Werttreiber von Unternehmen sind. Sein Plädoyer für die „Project-Driven Organization“ trifft einen Nerv. Und doch habe ich beim Lesen gedacht: Das stimmt alles. Aber für die Unternehmen, die wir begleiten (Stadtwerke, Energieversorger, industrielle Mittelständler), ist die Frage längst keine theoretische mehr. Sie ist tägliche Praxis. Und sie scheitert nicht am fehlenden Framework. Sie scheitert an drei Dingen, die sich gegenseitig bedingen.
Deshalb möchte ich die Debatte aus der Beraterhöhe auf den Boden bringen, auf dem unsere Kunden stehen. Nicht acht Stellhebel, die einzeln logisch klingen, aber in der Summe überfordern. Sondern drei Prinzipien, die zusammen ein Betriebssystem ergeben: ein zweites Betriebssystem, das neben dem Tagesgeschäft läuft und dafür sorgt, dass strategische Initiativen nicht im Sande verlaufen. Wir nennen es das Projekt-Betriebssystem. Es besteht aus: Fokussieren, Mobilisieren, Takten.
Fokussieren: Weniger starten, mehr zu Ende bringen
Das Grundproblem ist banal und trotzdem allgegenwärtig: zu viel auf einmal. Ein regionaler Energieversorger, mit dem wir gearbeitet haben, hatte 23 parallel laufende „strategische“ Initiativen. Von der Ladeinfrastruktur-Offensive über das neue CRM bis zur KI-Pilotierung im Netzbetrieb. Alle genehmigt, alle mit Projektleiter, alle mit Statusbericht. Aber keine einzige mit einem Team, das überwiegend dafür arbeitet. Jedes Vorhaben lief auf zehn, zwanzig Prozent der Kapazität der Beteiligten – neben dem Tagesgeschäft, neben dem Regelbetrieb, neben allem anderen.
Wir haben gemeinsam ein Portfolio-Röntgenbild gemacht. Jede Initiative bewertet nach drei Kriterien: Passt sie zur strategischen Wette, die wir eingehen wollen? Ist der Nutzen konkret und messbar? Und die härteste Frage: würden wir sie heute noch einmal starten, wenn wir ehrlich sind? Das Ergebnis: Sieben Initiativen hatten echten strategischen Wert. Sechzehn wurden gestoppt oder pausiert. Niemand hat einen Unterschied bemerkt, außer den Leuten, die plötzlich Zeit hatten, an den verbleibenden sieben wirklich zu arbeiten.
Fokussieren heißt nicht, weniger ambitioniert zu sein. Es heißt, die Ambition auf wenige Initiativen zu konzentrieren, die dann auch tatsächlich Fahrt aufnehmen. Die Leitlinie ist einfach: Maximal drei strategische Wetten, die jeder im Unternehmen benennen kann. Alles andere muss sich einordnen oder warten. Lieber drei Projekte zu hundert Prozent staffen als fünfzehn zu je zehn Prozent. Das erfordert Rückgrat in der Geschäftsführung. Und die Fähigkeit, Nein zu sagen, ohne dass es als Niederlage gilt. Projekte stoppen zu können, ohne Stigma, ist eine Kernkompetenz, keine Schwäche.
Mobilisieren: Echte Teams statt Nebenbei-Arbeitsgruppen
Das zweite Prinzip betrifft die Frage, wer eigentlich an der Zukunft arbeitet. In den meisten Organisationen, die ich kenne, ist die ehrliche Antwort: niemand mit voller Kraft. Strategische Projekte werden von Menschen getragen, die sie neben ihrem eigentlichen Job erledigen. Morgens Netzbetrieb, nachmittags Digitalisierung. Montags Kundenservice, dienstags Innovationsprojekt. Das Ergebnis ist vorhersehbar: Alles dauert doppelt so lang, die Qualität leidet, und nach sechs Monaten haben die Engagiertesten resigniert, weil sie in keiner Welt richtig liefern können.
Ein industrieller Mittelständler aus dem Maschinenbau wollte ein digitales Servicegeschäft aufbauen (Predictive Maintenance, Remote Monitoring, datenbasierte Wartungsverträge). Achtzehn Monate lang lief das als Nebenprojekt. Eine Arbeitsgruppe traf sich alle zwei Wochen, erstellte Konzeptpapiere, diskutierte Use Cases. Nichts wurde gebaut. Dann der Umbruch: acht Leute wurden aus der Linie gezogen, bekamen ein Budget, einen Raum und sechs Monate. In vier Monaten war der Service live, im fünften lief der erste Pilot beim Kunden. (Lesen Sie mehr zu schlafkräftigen Speedboat Teams in meinem Artikel Größe war gestern.)
Mobilisieren bedeutet dreierlei. Erstens: Dedizierte Squads für jede Top-Initiative. Nicht fünf Leute, die das nebenbei machen, sondern drei bis acht, die das hauptsächlich machen. Cross-funktional besetzt aus Vertrieb, Technik, IT, vielleicht Recht oder HR, je nachdem, was das Vorhaben braucht. Zweitens: Ein Sponsor aus der Geschäftsführung, der nicht seinen Namen leiht, sondern aktiv Hindernisse räumt, Entscheidungen trifft und das Ergebnis persönlich verantwortet. Im Mittelstand ist das oft die größte Stellschraube. Die GF muss sich sichtbar Zeit blocken, oder die Initiative passiert nicht. Drittens: Die internen Funktionen (IT, Controlling, HR, Recht) müssen lernen, sich als Dienstleister für die Projektteams zu verstehen, nicht als Genehmigungsinstanzen. Ihr Erfolg misst sich auch daran, wie gut sie die strategischen Vorhaben unterstützen.
Mobilisieren verändert auch die Personalarbeit. Wer sind unsere zwanzig bis fünfzig besten Leute und auf welchen Projekten arbeiten sie? Projektarbeit muss zum Karrierepfad werden, nicht zur Auszeit von der „eigentlichen“ Arbeit. Skills werden im Projekt aufgebaut, nicht nur im Seminar. HR wandelt sich vom Stellenverwalter zum Talent-Orchestrator.
Takten: OKR-Rhythmus statt Endlos-Programme
Das dritte Prinzip betrifft den Rhythmus, in dem Veränderung passiert. Die meisten Transformationsprogramme, die ich in den letzten Jahren gesehen habe, hatten einen Horizont von zwei bis drei Jahren, eine PowerPoint-Roadmap mit hundert Meilensteinen und eine Steuerungslogik, die auf Statusberichten und Lenkungsausschüssen beruhte. Das Problem: Nach einem Jahr wusste niemand mehr, ob das Programm auf Kurs war, weil sich der Kontext längst verändert hatte. Und gestoppt wurde es trotzdem nicht, weil zu viel investiert war.
Takten heißt: große Vorhaben in Wellen von neunzig Tagen schneiden. Jede Welle hat ein klares Ziel, ein messbares Ergebnis und ein dediziertes Team. Am Ende jeder Welle stehen drei Fragen: Was haben wir geliefert? Was haben wir gelernt? Was ändern wir? Das ist im Kern die OKR-Logik (Objectives and Key Results), die insb. Tech-Unternehmen seit Jahren nutzen. Und sie funktioniert in der Energiewirtschaft und im Maschinenbau genauso, wenn man sie ernst nimmt.
Ein Stadtwerk, das seinen PV-Vertrieb neu aufbauen wollte, hat genau so gearbeitet. Erste Welle: MVP der digitalen Angebotsstrecke, fünf Pilotkunden, Conversion-Rate als Key Result. Zweite Welle: Integration mit dem Installateurnetzwerk, Durchlaufzeit als Messgröße. Dritte Welle: Skalierung auf alle Vertriebsregionen. Jede Welle neunzig Tage. Nach neun Monaten stand ein funktionierendes Geschäftsfeld, das vorher in einer Dreijahres-Roadmap versunken wäre.
Zum Takten gehört auch, die richtigen Dinge zu messen. Nicht Meilensteine und Budgetverbrauch, sondern Wirkung: Kundenzufriedenheit, zusätzlicher Deckungsbeitrag, Durchlaufzeiten, Wiederkaufsraten. Und es gehört eine Governance dazu, die Geschwindigkeit ermöglicht statt zu bremsen: kurze Entscheidungswege, klare Budgetrahmen pro Welle, kein Lenkungsausschuss, der nur PowerPoint konsumiert. Führung bedeutet in diesem Modell nicht Kontrolle, sondern Taktgebung: strategische Leitplanken setzen, Hindernisse räumen, Alignment sichern – und dann das Team machen lassen.
Was sich verändert, wenn die drei Prinzipien zusammenwirken
Einzeln betrachtet ist keines dieser Prinzipien revolutionär. Portfolio aufräumen: logisch. Dedizierte Teams: klar. Kürzere Zyklen: kennt man. Die Kraft entsteht durch das Zusammenspiel. Fokussieren ohne Mobilisieren schafft Klarheit, aber keine Umsetzung. Mobilisieren ohne Takten baut Teams auf, die dann in Endlos-Programmen versanden. Takten ohne Fokussieren produziert Geschwindigkeit in der falschen Richtung.
Zusammen ergeben sie ein Betriebssystem, das neben der Linienorganisation läuft. Die Linie hält den Laden am Laufen (Netz, Abrechnung, Kundenservice, Produktion). Das Projekt-Betriebssystem sorgt dafür, dass die Zukunft nicht wartet, bis die Linie Zeit hat. Beides existiert parallel, beides braucht Ressourcen und Aufmerksamkeit der Geschäftsführung. Der Unterschied zur heutigen Realität: Es ist kein Zufall und kein Nebenbei mehr, sondern ein bewusstes System.
Der Geschäftsbericht der Zukunft wird deshalb nicht nur von EBIT und Verfügbarkeit erzählen. Er wird von den drei strategischen Wetten erzählen, die das Unternehmen eingegangen ist. Von den Teams, die dafür mobilisiert wurden. Und von den Ergebnissen, die in neunzig-Tage-Wellen sichtbar geworden sind.
Wo anfangen
Der erste Schritt ist immer derselbe: Transparenz. Alle Initiativen auf den Tisch, ehrlich bewerten, zwanzig bis vierzig Prozent streichen. Dann drei Wetten definieren, jede mit Sponsor, Squad und einem Neunzig-Tage-Ziel. Und dann anfangen. Nicht planen, anfangen.
Bei Rebuilders bauen wir genau diese Betriebssysteme: Organisationen, die Veränderung nicht als Störung des Betriebs begreifen, sondern als die Art, wie der Betrieb zukunftsfähig bleibt. Fokussieren, Mobilisieren, Takten. Drei Worte, hinter denen ein fundamentaler Umbau der Arbeitsweise steckt. Kein Organigramm-Projekt, sondern eine neue Betriebslogik.
Wer darüber sprechen möchte, wie das in der Praxis aussieht – ich freue mich auf den Austausch.