Autor: Tammo Ganders, CEO & Founding Partner @ Rebuilders
16. März 2026
Zusammenfassung
Viele EVU und Industrieunternehmen scheitern nicht an Ideenmangel, sondern an Überfüllung: zu viele Projekte, zu viele Produktvarianten, zu viele Piloten und dadurch zu wenig Fokus. Unser Artikel beschreibt, warum Portfolios politisch immer weiter wachsen und weshalb „alles ein bisschen verbessern“ (2x) fast automatisch zu Fragmentierung führt, während echte Sprünge (10x) nur wenige, klare Wege zulassen. Mit dem 10x-Filter wird zuerst hart getrennt zwischen transformativem Zukunftsbeitrag und bloß notwendiger Optimierung. Danach ordnet die Werthebel-Matrix Projekte und Angebote entlang Zukunftshebel und eigener Stärke ein, sodass konkrete Entscheidungen entstehen: Wetten, Aufbauen, Ernten oder Beenden. Der entscheidende Schritt ist die radikale Verknappung auf genau drei strategische Wetten, die Ressourcen, Top-Talente und Managementaufmerksamkeit bündeln.
Intro
Vor ein paar Monaten saß ich mit dem Vorstand eines regionalen Energieversorgers zusammen. Auf dem Tisch lag eine Excel-Liste mit 34 laufenden Projekten. Daneben ein Foliensatz mit 22 Produkten und Services, die das Unternehmen aktuell am Markt anbietet. Von der klassischen Stromversorgung über Wallbox-Vermittlung bis zu einem Smart-Home-Piloten, den niemand mehr betreute. Ich habe erstmal nur eine Frage gestellt: Wenn Sie nur drei Dinge benennen dürften, auf die Sie in den nächsten achtzehn Monaten alles setzen, Ihre besten Leute, Ihr gesamtes Investitionsbudget, Ihre volle Aufmerksamkeit, welche wären das? Stille. Dann ein ehrliches: Keine Ahnung. Wir machen so viel, dass wir nicht mehr wissen, was davon wirklich wie viel zählt.
Das ist die Diagnose, die ich bei fast jedem Unternehmen stelle, das wir begleiten. Nicht nur bei Energieversorgern, auch im Maschinenbau, in der Industrie. Nicht zu wenig Ambition. Nicht zu wenig Projekte. Sondern zu viel von allem. Und deshalb von nichts genug. Das Ergebnis ist paradox: Je mehr Initiativen laufen, desto weniger bewegt sich. Je breiter das Produktportfolio, desto weniger Profil am Markt. Die Organisation ist beschäftigt, aber nicht wirksam.
In den bisherigen Artikeln dieser Reihe habe ich über Wandlungsfähigkeit geschrieben, über das Projekt-Betriebssystem, über den Adopt²-Entscheidungsrahmen für KI. Alle diese Ansätze setzen voraus, dass ein Unternehmen weiß, worauf es sich konzentrieren will. Genau daran scheitert es in der Praxis am häufigsten. Deshalb widme ich diesen Artikel dem Problem davor: Wie komme ich von dreißig Projekten und zwanzig Produkten zu drei strategischen Wetten, die den Unterschied machen?
Das Muster: Warum Portfolios aufblähen
Das Phänomen ist universell und hat strukturelle Ursachen. Neue Projekte zu starten ist leicht, sie zu stoppen ist politisch teuer. Jedes Produkt im Portfolio hat einen internen Fürsprecher, der es verteidigt. Jedes Projekt hat einen Auftraggeber, der es nicht sterben lassen will. Und jede neue strategische Initiative wird obendrauf gepackt, ohne dass etwas anderes runterfliegt. Das Resultat: Ein Portfolio, das wächst wie ein Dachboden, auf dem nie entsorgt wird.
Beim EVU, mit dem ich gearbeitet habe, sah die Situation typisch aus. Auf der Projektseite: ein Smart-Meter-Rollout, drei Digitalisierungspiloten, eine CRM-Migration, ein KI-Experiment, zwei Kooperationsprojekte, ein neues Abrechnungssystem, mehrere Prozessoptimierungen und noch ein halbes Dutzend „strategische Initiativen“ ohne klaren Owner. Auf der Produktseite: fünfzehn Commodity-Tarife in Varianten, die kaum ein Kunde unterscheiden konnte, dazu Wärmelieferung, PV-Einzelanlagen, Wallbox-Verkauf, ein Contracting-Angebot und diverse „Innovationsprodukte“, die gemeinsam weniger als zwei Prozent des Umsatzes ausmachten.
Kein einziges dieser Projekte und Produkte war für sich genommen unsinnig. Aber in der Summe erzeugten sie eine Lähmung, die größer war als jeder Einzelbeitrag. Managementaufmerksamkeit war fragmentiert. Die besten Leute arbeiteten an fünf Dingen gleichzeitig und an keinem richtig. Und die Organisation hatte verlernt, Nein zu sagen.
Der Denkfehler: 2x-Optimierung statt 10x-Hebel
Es gibt eine Erkenntnis, die Dan Sullivan und Benjamin Hardy in „10x Is Easier Than 2x“ auf den Punkt gebracht haben und die für Portfolioentscheidungen fundamental ist: Wenn man das Ziel hat, sich um den Faktor zwei zu verbessern, erscheint fast alles sinnvoll. Jedes Projekt, jede Produkterweiterung, jede kleine Optimierung lässt sich rechtfertigen. Die Menge an möglichen Wegen ist riesig, und genau deshalb verliert man sich in ihr. Wenn man dagegen fragt, was den Faktor zehn ermöglichen würde, ein fundamental anderes Geschäftsmodell, ein völlig neues Wertversprechen, eine radikal andere Kundenbeziehung, dann schrumpft die Zahl der plausiblen Wege auf sehr wenige. Und genau das schafft Klarheit.
Die meisten Portfolios, die ich sehe, bestehen zu achtzig Prozent aus 2x-Initiativen: Optimierungen, Modernisierungen, Varianten, Piloten. Sie sind alle vernünftig. Aber sie sind nicht transformativ. Der PV-Vertrieb als Einzelprodukt ist eine 2x-Initiative. Eine integrierte GreenTech-Plattform, die PV, Speicher, Wärmepumpe und Wallbox als Systemlösung mit Finanzierung und digitalem Monitoring anbietet, ist ein 10x-Hebel. Die CRM-Migration ist eine 2x-Notwendigkeit. Ein datenbasierter B2B-Energiemanagement-Service, der Gewerbekunden zum ersten Mal echten Mehrwert jenseits der Kilowattstunde bietet, ist ein 10x-Hebel.
Die Frage ist nicht, ob die 2x-Dinge erledigt werden müssen. Manche schon. Die Frage ist, ob sie die gleiche Aufmerksamkeit, die gleichen Ressourcen und die gleichen Top-Talente bekommen wie die 10x-Hebel. In den meisten Organisationen lautet die ehrliche Antwort: Ja, leider. Und genau darin liegt das Problem.
Die Werthebel-Matrix: Ein Framework für Projekte und Produkte
Was ich in der Praxis brauche, ist ein Werkzeug, das drei Dinge kann. Erstens: Es muss sowohl für das Projektportfolio als auch für das Leistungsportfolio funktionieren, denn die Bereinigung der einen Seite ohne die andere ist Stückwerk. Zweitens: Es muss radikal einfach sein, weil Komplexität der Feind von Entscheidungen ist. Drittens: Es muss nach vorne schauen, nicht zurück. Die Frage ist nicht, was gestern profitabel war, sondern was morgen den Unterschied macht.
Aus dieser Anforderung ist die Werthebel-Matrix entstanden, die wir bei Rebuilders einsetzen. Sie hat zwei Achsen und einen vorgeschalteten Filter.
Der 10x-Filter wird vor der eigentlichen Bewertung angewendet. Jedes Element im Portfolio, ob Projekt oder Produkt, wird mit einer einzigen Frage konfrontiert: Kann das einen transformativen Wertbeitrag für unser Geschäftsmodell 2030 leisten, oder ist es eine inkrementelle Verbesserung des Bestehenden? Was klar in die Kategorie „inkrementell“ fällt, wird sofort als operatives Muss oder als Streichkandidat einsortiert und bindet keine strategische Aufmerksamkeit mehr. Typischerweise fallen sechzig bis siebzig Prozent aller Portfolio-Elemente in diese Kategorie.
Die verbleibenden Elemente werden auf zwei Achsen bewertet:
Y-Achse - Zukunftshebel: Wie groß ist der potenzielle Wertbeitrag zum Geschäftsmodell der Zukunft? Nicht Umsatz von heute, sondern Relevanz von morgen. Wie stark verändert das unsere Marktposition, unsere Kundenbeziehung, unser Ertragsmodell?
X-Achse - Relative Stärke: Haben wir die Fähigkeiten, Ressourcen und die Marktposition, um hier besser zu sein als der Wettbewerb? Können wir das glaubwürdig liefern oder wünschen wir es uns nur?
Daraus ergeben sich vier Felder mit jeweils einer klaren Handlungsanweisung:
Das Entscheidende: Aus dem Feld „Wetten“ werden maximal drei Initiativen oder Geschäftsfelder ausgewählt. Nicht fünf, nicht sieben. Drei. Denn nur mit dieser radikalen Verknappung entsteht die Ressourcenkonzentration, die aus einer guten Idee ein Ergebnis mit Wucht macht.
Wie das in der Praxis aussieht: Ein EVU räumt auf
Zurück zu unserem Energieversorger. Wir haben alle 34 Projekte und 22 Produkte in eine gemeinsame Inventur überführt: 56 Elemente auf einem Tisch. Dann der 10x-Filter. Die Frage an jedes Element: Kann das unser Geschäftsmodell fundamental verändern? Bei 38 der 56 Elemente war die Antwort innerhalb von Minuten klar: Nein. Der Smart-Meter-Rollout ist regulatorische Pflicht, kein Zukunftshebel. Die CRM-Migration ist notwendig, aber nicht transformativ. Die fünfzehn Commodity-Tarif-Varianten sind das Ergebnis von Jahren ohne Portfoliohygiene. Die drei Digitalisierungspiloten waren gut gemeinte Experimente ohne Skalierungspfad.
Achtzehn Elemente blieben übrig. Diese wurden auf der Werthebel-Matrix bewertet. Das Ergebnis war überraschend klar:
Im Feld „Wetten“ landeten drei Dinge. Erstens: eine integrierte GreenTech-Plattform (PV, Batteriespeicher, Wärmepumpe und Wallbox als Systemlösung aus einer Hand, mit digitaler Plattform, Finanzierungsangebot und laufendem Energiemanagement). Das war kein Einzelprodukt mehr, sondern ein völlig neues Wertversprechen. Zweitens: ein datenbasierter B2B-Energiemanagement-Service für Gewerbekunden, der Lastoptimierung, Eigenverbrauchssteuerung und Energieberatung als laufenden Service bündelt, weg von der Kilowattstunde, hin zum Ergebnis. Drittens: Quartiersenergie als integrierte Versorgungslösung für Wohnungswirtschaft und Kommunen, bei der das EVU als Systemintegrator für Neubau und energetische Sanierung auftritt.
Im Feld „Ernten“ landete das, was das Unternehmen gut konnte, aber keinen Zukunftshebel mehr hatte: der klassische Commodity-Vertrieb, die Wärmelieferung im Bestand, der Netzbetrieb. Wichtig, profitabel, aber nicht transformativ. Die Handlungsanweisung: effizient betreiben, keine strategische Aufmerksamkeit drauf verschwenden, Erträge als Investitionsquelle für die drei Wetten nutzen.
Im Feld „Aufbauen“ landeten zwei Themen, bei denen der Zukunftshebel hoch war, die eigene Fähigkeit aber noch nicht: Ladeinfrastruktur im öffentlichen Raum und ein digitales Mieterstrommodell. Die Entscheidung: gezielte Partnerschaften aufbauen, Fähigkeiten entwickeln, aber erst in den nächsten Zyklus als mögliche vierte Wette aufnehmen.
Im Feld „Beenden“ landete alles andere: der Smart-Home-Pilot ohne Kunden, das Contracting-Angebot, das drei Jahre lang nicht skaliert hatte, sieben Tarif-Varianten, die sich gegenseitig kannibalisierten, und sechzehn der 34 Projekte – darunter drei, die seit über einem Jahr liefen, ohne ein einziges messbares Ergebnis produziert zu haben.
Der Befreiungseffekt
Was danach passierte, war bemerkenswert. Nicht weil die drei Wetten so neuartig gewesen wären, denn über GreenTech und B2B-Services hatte das Unternehmen schon lange nachgedacht. Sondern weil plötzlich Raum da war. Raum in den Kalendern der Geschäftsführung, die nicht mehr achtzehn Statusmeetings pro Monat befüllen musste. Raum in der IT, die nicht mehr zwölf Projekte parallel jonglierte. Und vor allem: Raum in den Köpfen der Menschen, die jetzt wussten, wofür sie morgens aufstehen.
Die zwanzig besten Leute des Unternehmens, die vorher auf acht verschiedene Vorhaben verteilt waren, arbeiteten jetzt zu sechzig bis achtzig Prozent auf den drei Wetten. Jede Wette bekam ein dediziertes Squad, einen Sponsor aus der Geschäftsführung und einen Neunzig-Tage-Rhythmus mit klaren Ergebnis-Meilensteinen. Das GreenTech-Plattform-Team hatte nach drei Monaten einen funktionierenden Prototyp und die ersten fünf Pilotkunden. Das wäre in der alten Welt mit zehn Prozent der Kapazität neben allem anderen frühestens nach einem Jahr passiert. (Entdecken Sie hier unsere Rebuilders Services für EVU)
Warum Projekt- und Leistungsportfolio zusammen betrachtet werden müssen
Die meisten Unternehmen behandeln ihr Projektportfolio und ihr Leistungsportfolio als getrennte Welten. Projekte werden im PMO oder in der Strategieabteilung gesteuert, Produkte im Vertrieb oder Produktmanagement. Das führt zu einer absurden Situation: Die Strategieabteilung startet ein Projekt „Neues Geschäftsfeld Ladeinfrastruktur“, während der Vertrieb parallel ein margenschwaches Wallbox-Einzelprodukt verteidigt, das genau dieses Projekt unterminiert.
Die Werthebel-Matrix funktioniert für beide Seiten, weil sie dieselbe Frage stellt: Wie groß ist der Zukunftshebel, und wie stark sind wir? Ein Projekt und ein Produkt können auf derselben Matrix bewertet werden, weil beide um dieselben Ressourcen konkurrieren: Managementaufmerksamkeit, Top-Talente, Investitionsbudget. Und weil ein aufgeblähtes Produktportfolio genau die Kapazitäten bindet, die für transformative Projekte gebraucht werden.
Portfolio-Analyse: Der Prozess in fünf Schritten
Wir haben den Prozess bei Rebuilders zu einem standardisierten Beratungsformat verdichtet, das in vier bis acht Wochen zu Ergebnissen führt.
Schritt eins ist die Inventur. Alle Projekte und alle Produkte beziehungsweise Services auf einen Tisch. Vollständig, ohne Ausnahme. Bei den meisten Unternehmen sind das vierzig bis achtzig Elemente. Wichtig ist, auch die „unsichtbaren“ Projekte zu erfassen, die Initiativen, die in Fachabteilungen laufen, ohne im offiziellen Portfolio aufzutauchen.
Schritt zwei ist der 10x-Filter. Jedes Element wird mit der Frage konfrontiert: Kann das einen transformativen Wertbeitrag leisten? Die Betonung liegt auf „transformativ“, nicht auf „nützlich“ oder „sinnvoll“. Vieles ist sinnvoll, aber nicht transformativ. Dieser Schritt ist bewusst unbequem, weil er Ehrlichkeit erfordert. Typischerweise bestehen sechzig bis siebzig Prozent diesen Filter nicht.
Schritt drei ist die Bewertung auf der Werthebel-Matrix. Die verbleibenden Elemente werden entlang der beiden Achsen eingeordnet: Zukunftshebel und relative Stärke. Das passiert in einem Workshop mit der Geschäftsführung und den relevanten Bereichsleitern. Die Diskussion, die dabei entsteht, ist oft wertvoller als das Ergebnis selbst, weil sie strategische Klarheit erzwingt.
Schritt vier ist die Definition der drei Wetten. Aus dem Feld „Wetten“ werden exakt drei ausgewählt. Jede Wette bekommt ein klares Zielbild, einen Business Case, einen Sponsor aus der Geschäftsführung und ein dediziertes Team. Nicht als PowerPoint, sondern als Commitment mit Namen und Terminen.
Schritt fünf ist der Befreiungsplan. Hier wird konkret festgelegt, was gestoppt, was auslaufen gelassen und was effizienter gemacht wird. Das ist der schwierigste Schritt, weil er Mut erfordert und weil er Menschen betrifft, die an den gestoppten Projekten arbeiten. Aber ohne diesen Schritt verpufft alles andere, weil die Ressourcen nicht frei werden, die die drei Wetten brauchen.
Was es wirklich braucht
Frameworks allein verändern nichts. Was den Unterschied macht, sind drei Dinge.
Erstens: Die Bereitschaft, ehrlich hinzuschauen. Portfoliobereinigung ist kein analytisches Problem. Es ist ein politisches. Jedes gestoppte Projekt hat einen Verfechter. Jedes gestrichene Produkt hat einen Verantwortlichen, der es als persönliche Niederlage empfindet. Ohne eine Geschäftsführung, die das Stoppen von Initiativen explizit erlaubt und entstigmatisiert, funktioniert keine Bereinigung.
Zweitens: Der Mut, sich festzulegen. Drei Wetten zu benennen heißt auch, alles andere nicht zu machen. Das erfordert Rückgrat, besonders wenn Aufsichtsräte, kommunale Gesellschafter oder Betriebsräte mitreden. Die Klarheit, die daraus entsteht, ist aber das mächtigste Führungsinstrument, das es gibt.
Drittens: Durchhaltevermögen. Portfoliobereinigung ist kein einmaliges Event. Der Dachboden füllt sich wieder, wenn man nicht aufpasst. Deshalb braucht es einen Rhythmus, halbjährlich, spätestens jährlich, in dem das Portfolio erneut analysiert wird. Die drei Wetten können sich verändern. Die Disziplin, nur drei zu haben, darf es nicht.
Die eigentliche Frage
Die meisten Unternehmen, die ich kenne, haben kein Erkenntnisproblem. Sie wissen im Grunde, worauf es ankommt. Was ihnen fehlt, ist der Mechanismus, aus diesem Wissen Konsequenzen zu ziehen. Die Werthebel-Matrix und der 10x-Filter sind Werkzeuge, die diese Konsequenz erzwingen, nicht durch Komplexität, sondern durch radikale Einfachheit.
Drei Wetten statt dreißig Projekte. Das klingt nach weniger Ambition. Es ist das Gegenteil. Es ist die Entscheidung, an drei Stellen so viel Kraft zu konzentrieren, dass das Ergebnis nicht eine kleine Verbesserung ist, sondern ein echter Hebel. Das ist der Unterschied zwischen Beschäftigung und Wirkung.
Bei Rebuilders bauen wir Organisationen, die sich immer wieder neu erfinden können. Das Portfolio-Röntgen ist der Ausgangspunkt: der Moment, in dem ein Unternehmen aufhört, alles gleichzeitig zu versuchen, und anfängt, an den richtigen Stellen volle Kraft voraus zu geben. Wer darüber sprechen möchte, wie das in der eigenen Organisation aussehen könnte – ich freue mich auf den Austausch.